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　　福來品牌營銷咨詢機構董事長 婁向鵬

　　趙雙連接替寧高寧成為中糧集團新任董事長已經一年了，交出的答卷從卷面上看還不錯。2016年中糧集團實現利潤總額61.5億元，同比增長79%，超額完成50.5億元的預算，至少短期成效顯著。

　　對比研究寧高寧與趙雙連的不同戰略，寧高寧時代為中糧做的是補足全產業鏈條而不斷“增肥”的戰略規劃，是做加法;而趙雙連做的與寧高寧相反，是聚焦核心業務、處置“僵尸”企業，進行“瘦身健體”，做的是減法。

　　趙雙連的中糧減法還能釋放出多少紅利?是否具有戰略持久性?還需要什么新戰法?

　　寧高寧的加法：一場理想主義的實驗

　　寧高寧為什么做加法?因為他有一個廣為人知的理想情結——實現全產業鏈。

　　寧高寧2004年到中糧集團上任，2009年全面啟動全產業鏈戰略，他想讓中糧集團從農產品和食品進出口貿易向大農業產業的源頭和終端進軍，以實現整個糧油食品鏈條“從田間到餐桌”暢通無阻，源頭可溯，全產業鏈多鏈條增值。

　　“比方說過去中糧做玉米進出口，買賣結束就完成了?，F在玉米買進來后，要加工做成淀粉、糖、酒精、乳酸、氨基酸等等，還有玉米油，加工完成后產品附加值增加。”寧高寧要求所有的原料進入中糧一定要變成一個產品再出來。

　　在完善產業鏈的同時，寧高寧進行了大跨度多元擴張。

　　在他任職的11年里，通過并購，中糧集團業務范圍橫跨糧油食品貿易、農產品及食品加工、地產、酒店等多個領域，不僅有巧克力、方便面、飲料業務，還有羊絨、木材、利海船務等業務，數十個品類(產品)品牌。寧高寧上任時中糧集團總資產僅為598億元人民幣，到2015年，中糧集團總資產達4500億元人民幣，行業排名全球第一，總營業收入4054億元人民幣，行業排名全球第三。在體量上已經成為一家能夠與ABCD(ADM、邦吉、嘉吉、路易達孚)等跨國巨頭比肩的大糧商。

　　可惜，正如寧高寧在告別中糧的信中所言，“如果有遺憾的話，就是中糧的畫圈還沒有繪完。”寧氏中糧全產業鏈也許是時間不允許，也許是圖謀過大資源不支撐，全產業鏈成了他未完成的理想主義實驗。

　　問題出在哪里呢?

　　一是多產業大跨度過度擴張，致使財力物力人力分散，沒有確保在進入的產業和品類里取得絕對優勢;

　　二是在全產業鏈構建中，沒有實現從產業鏈到價值鏈的轉化和打通。在產業鏈的關鍵點、增值點上，沒有實現戰略性突破。

　　做全產業鏈，其實也并不要求面面俱到，鏈鏈親為。只要把握住產業鏈的咽喉處和增值點，就等于控制了全產業鏈。

　　農業產業鏈的關鍵處在兩頭，也是增值最多的環節。一是前端的品種研發、種養技術、解決方案等，屬于全球性的競爭，難度最大，也是最容易成功壟斷的關鍵環節;二是后端的市場開發和品牌營銷，是掌控用戶，是價值創造的直接環節。

　　中糧集團在產業鏈前端的關鍵性要素(技術、資源、品種、單品規模)相對滯后，沒有形成壟斷性。著名的“ABCD”四大糧商(即美國ADM、美國邦吉、美國嘉吉、法國路易達孚)，能力全面又重點突出，囊括了種子、種植、化肥、倉儲、物流、加工等產業鏈中所有重要環節，不止實現了產業鏈上多點增值，還形成了對全球糧食產業的控制權，這就是所謂全產業鏈的秘密。中糧與之相比，規模確實上來了，但是核心能力尚未形成。

　　在產業鏈的后端，中糧集團有數十個農業食品品牌，但沒有一個是行業第一，沒有一個占據市場完全主導地位。長城葡萄酒落后張裕葡萄酒太多，福臨門食用油離金龍魚越來越遠，小包裝米面持續虧損，悅活果汁系列被邊緣化，五谷道場做成了雞肋品牌，高品質糧油品牌滋采不溫不火，做電商“我買網”不算晚，一直不差錢只差業績……還有中糧白酒、中糧肉食、中糧茶葉，中糧集團在每個業務領域里都不夠強大(難得的亮點蒙牛也遭遇挫折)，企業整體競爭力能不被削弱嗎?

　　趙雙連的減法：實用主義的短期捷報

　　從寧高寧手里接過中糧集團的趙雙連，在2016年讓中糧集團最為顯而易見的變化就是不做加法做減法。

　　趙雙連提出中糧要有進有退，優化資本布局，由大規?？焖僭鲩L轉為深度消化整合，一大批業務被砍掉。已完成巧克力、方便面、羊絨、木材、利海船務等業務的退出，2016年共完成36戶“僵尸”和特困企業的處置。2016年1-9月，中糧處置子公司及其他營業單位收到的現金凈額達到16.1億元。同時，由于農產品價格低，中糧在做農產品加工時大大降低了成本。另外，中糧還拿到大筆政府補貼，2016年前三季度，中糧拿了近41億元的政府補貼，比上年多拿了13億。

　　1月20日，國資委在官網上發布文章《中糧集團“十三五”元年糧油主業逆市增長》，2016年盈利61.5億元，全年預算指標超額完成，這是趙雙連入主中糧集團的首份答卷。趙雙連取得的成績快速且顯效，其實背后的原因很簡單，趙雙連做了減法，“止血”效果立竿見影。這份成績單可以說是趙氏減法換來的實用主義的短期捷報，并不能帶來足夠的樂觀，僅政府補貼就占利潤總額近7成，加上變賣家產的收入，占比高達9成以上。

　　當然，中糧集團作為保證國家糧食安全的巨型企業，有些業務不賺錢，也得硬著頭皮上。這或許是國家給予補貼的理由。

　　我們現在談論趙雙連新政的得失也許尚早，但是，在寧高寧時代沒有解決的老問題延續給了趙雙連這一點上必須高度重視，大企業的問題比人身上長一個膿瘡復雜得多，不是一割了之那么簡單。

　　寧高寧延續給趙雙連的問題是什么?產業不聚焦的問題仍然突出，尚在解決當中;沒有徹底實現從產業鏈到價值鏈的打通，沒有在價值鏈的關鍵鏈條上形成壓倒性優勢。

　　在集團戰略布局中，既想做“ABCD”式的全球大糧商，又要做雀巢式的終端品牌商，這就像兩線作戰，同時陷入兩場大戰爭，首尾難顧，容易導致大而不強、多而不精!這是后寧高寧時代中糧集團的標志性問題。

　　我們對比一下華為的成功密碼：堅持只做一件事。任正飛說：“28年只對準一個城墻口沖鋒”。28年后，華為由默默無聞的小作坊成長為通信領域的全球領導者，2016年華為銷售收入5200億元，凈利潤超過480億，連續5年增速超過30%。

　　溫氏集團只干了兩件事：養豬養雞。這是有著上千年歷史的傳統行業，許多人沒想到的是，2016年溫氏集團凈利潤高達118億元，無情碾壓中糧、新希望利潤總和。

　　可見，在中國這個全球第一大市場里，成功不是你做了多少事，而在于你把事情做強、做深。這是趙雙連和他領導的中糧集團必須解決的新課題!

　　中糧們的未來：市場主義的乘法

　　中糧集團需要一場以市場為中心的供給側結構性改革!

　　在寧高寧的治理下，中糧的國際化視野、市場化意識在大國企里算是相對好的，可是中糧集團的發展戰略像是“許三多”：多產業、多品類、多品牌。業務龐雜，不聚焦，在哪里也沒有形成壓倒性優勢。

　　在中國進入WTO十年，中國國企與國際市場接軌，國內市場國際化、國際市場國內化的今天，像中糧這樣的國字頭大企業，除了為國家提供糧食安全保障功能外(此功能與企業的市場經營能力一點都不矛盾)，從根本上還是要依靠企業內生的市場競爭力來生存和發展。

　　所以，中糧集團特別需要一場以市場為中心的脫胎換骨式的供給側結構性改革!通過思路轉變和結構調整，明確目標，強化核心，重新進行頂層設計和資源配置，釋放新動能，發揮協同力量，實現乘法效應

　　1. 產業聚焦：大力聚焦糧油糖棉核心主業。

　　到底是讓業務更加多元化，通過把每個單元做強而強大，還是確立核心主業，圍繞一個核心做強做大，一直是國內外大型集團企業戰略思考的兩個方向，也是容易產生爭論的分歧點，中糧集團也不例外。中糧集團正反兩方面的實踐經驗告訴我們，必須聚焦，必須確立和強化戰略核心，要把戰略核心當作企業的使命。

　　令人欣慰的是，如今的中糧集團確立糧油糖棉為核心主業，大力聚焦，提高產業集中度。這是正確的選擇。

　　中糧集團與中紡實現重組，使中糧油脂加工產能在國內業務達到2400萬噸，整體市場份額提升至18%，成為國內第一，位居全球油脂加工企業產能前列;重組后的棉花業務產業鏈條，占據全球近10%市場份額。下一步，中糧將對旗下糧貿、油脂、飼料、棉花等業務實施深度整合，持續做強做優做大，打造“世界一流企業”，成為真正代表中國、受人尊敬的國際大糧商。

　　2. 品類聚焦：攻克廚房餐桌食品這個市場制高點

　　當今時代，是一個品牌制勝的時代。從汽車到電器，從服裝到洗發水，我們被品牌包圍著。可是，長期以來，我們一日三餐離不了的廚房餐桌食品，很多依然是品牌荒蕪之地，在市場上裸奔。

　　中國正處于從傳統農業到現代農業，從農業大國到農業(食品)強國，從吃飽到吃好轉型與升級的關鍵歷史階段，這是千載難逢的戰略機遇，也是我一直倡導的“廚房餐桌食品品牌革命到來”的寓意所在。中糧要搶占這些品類市場。

　　中糧集團作為國家一號糧油保障企業，在聚焦核心產業的同時，應該義不容辭地成為中國品牌農業的推動者和引領者，攻克廚房餐桌食品品牌這個市場制高點，即打通從田間到消費者面前的終端市場，搶占攻克米面油肉蛋奶等大宗餐桌食品品類市場。這不僅符合國家基礎產業的需要和中糧歷史使命，更是中糧發展的巨大優勢和潛能所在，與產業聚焦相輔相成。消費者終端市場一直是中糧的痛，這個坎兒一定要過!

　　品類聚焦在什么品類上?大企業一定要主攻大品類，要主攻市場潛力大銷量大的，同時品牌競爭比較弱或者品牌格局不穩定的品類。

　　這樣品類有高品質米、面、油、肉、果蔬、干果、調味品等，以及一些有特色的深加工農業食品。

　　近悉，一家名叫“珂菲·諾”的咖啡館在北京CBD萬達廣場后面低調開業，幕后金主是中糧集團旗下中茶總公司。作為世界最大的咖啡貿易商之一，擁有諸多匹配資源的中糧中茶總公司能夠做好星巴克式的店面業務嗎?很難!第一，中國公司做咖啡店，就像美國人賣水餃，心智認知錯位;第二，做咖啡貿易與開咖啡店看似關聯，實則經營與競爭要素大大的不同。依仗同等質量最低價位的咖啡原料就能開好咖啡店嗎?這個因素占比很低;第三，咖啡店市場競爭激烈，同時算不得中糧集團的核心業務。中茶公司在這個市場拼生意，劃不來。

　　退一萬步講，世界上的好生意多著呢，到處收攬哪有個完?經營的秘訣是聚焦后做深做透，做成數一數二了，你自然會賺錢。

　　3. 品牌聚焦：從產品品牌到企業品牌

　　核心戰略品類必須配備核心能力，這個核心能力就是品牌創建和市場運營能力!

　　一提起益海嘉里，我們自然能夠聯想起它的食用油終端品牌金龍魚，食用油恰恰是益海嘉里各個業務版塊里的最強項，之后，金龍魚品牌又帶動了米面產品銷售，形成金龍魚米面油大品類品牌。一個國際化大糧商，不是簡單的體量巨大，它的終端品牌也同樣要強大(尤其在中國這樣一個大消費升級時代)，它們之間互相借力，相得益彰。

　　中糧集團用全產業鏈的大藍圖來驅動企業發展，導致企業體量規模高速成長，競爭力和贏利能力卻相對薄弱，沒有跟上。原因就是沒有解決每個事業單元的品牌問題和贏利問題。事實上，中糧品牌戰略問題首先出在它的業務單元的品牌上。

　　寧高寧時代在創建和提升品牌時進入了一個普遍性的誤區，認為通過打造公司品牌“中糧”，自然就會為各個事業單元的品牌注入競爭力。這樣的企業品牌看似龐大，但是不強。因為與消費者不直接關聯，因為因果倒置!

　　市場規律告訴我們，消費者關注的是產品品牌，而不是企業品牌，大家更關注的是長城葡萄酒、福臨門油，而不是“中糧”。在中糧母品牌還沒有形成強大號召力時，試圖通過中糧的企業品牌做背書來推動二十余個品類(產品)品牌發展，像一個并不強壯和富裕的母親要撫養幾十個孩子成才，是很難實現的。這是整個中糧品牌戰略不理想的原因，也是中國眾多農業食品企業的通病。

　　廚房餐桌食品品牌的基本模式應該是：從明星產品(品類)的“1托1”到母品牌的“1托N”。

　　1托1：是指集中資源、聚焦發力，首先打造出1個在全國有影響力的明星產品(品類)，通過這個 “1”，將母品牌(企業品牌)的“1”塑造起來;

　　1托N：當企業品牌(母品牌)因其明星產品有了一定的知名度和影響力之后，這時企業就成為可信賴的品牌，通過企業這個母品牌的“1”托起“N”個產品線的快速拓展!

　　對農業食品企業來說，最現實的發展路徑就是，單品開路，先集中資源打造明星產品，向消費者傳達品牌的核心價值、品牌形象，建立企業母品牌，進而帶動其他產品的成功。從優生優育到多子多福，最終家大業大，子貴母榮。這是產品品牌與企業品牌的成長規律。

　　全球最大的食品企業——雀巢，以生產嬰兒食品起家，先以戰略爆品雀巢速溶咖啡聞名世界，然后才算打響了母品牌“雀巢”。之后，以資本和品牌雙輪驅動，擴展到飲品、奶制品、保健營養、烹飪食品、糖果、冰激凌、瓶裝水等十多個領域，而且在每個領域基本上都處于領先地位。

　　頂新集團也是一樣，1992年在中國大陸開始推出康師傅方便面，獲得極大成功，而后才逐漸將業務擴大至糕餅及飲品(其品牌結構依然是主副模式，而不是中糧的背書模式)，之后才有德克士、味全、全家FamilyMart等業務陸續開花。

　　寶潔為什么可以做得那么大?因為它有許多10億美元銷售額的強大的產品品牌，首先是產品品牌的強大。寶潔公司把精力放在這些10億美元的大品牌上，寶潔公司才持續地強大。這個邏輯不是反過來的，不是通過推廣寶潔這個公司品牌來實現寶潔公司的強大的。搞反了，就成了因果倒置。不客氣講，寶潔的多品牌戰略被中國企業誤讀了二十年。

　　面向未來，中糧必須在品種研發、深加工增值、品牌營銷等能力上實現突破，必須加強市場主義的乘法，大力提升品牌創建能力和市場運營能力!

　　規模與實力并不能夠決定結局，格局與布局未必帶來勝局。回歸商業本質，循道商業常識，做好頂層設計，不走錯路、彎路，這不僅僅是中糧，也是所有企業都要面對的戰略命題。